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目标是要可以让执行人实现、达到的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理 和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任: 你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

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那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

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温家宝总理指出:“审计机关要进一步加快管理创新,加强自身建设,努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍,切实提高审计的公信力和执行 力。”在审计管理工作中,建立审计干部个人绩效目标管理制度,有利于提高审计工作质量和提升审计成果水平。

没有明确时间限定的考核方式一方面会导致不公正,另一方面也会伤害工作关系以及下属的工作热情。制定审计干部个人绩效管理目标也要有明确的时间限制,、 为每一个目标设定一个完成时间,由此促使工作有序,考核有据。同时,可建立干部绩效目标进度公示制,定期对干部完成目标任务进度情况进行公示,使个人保持完 成绩效目标任务的紧迫感。

“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式,而不是由上至下。例如制定一般干部绩效管理目标,可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能 力素质、兴趣特长,向处室负责人提出绩效目标草稿,再由处室负责人统筹考虑总体目标需求,在草稿基础上提出修改意见,与干部本人进行有效沟通,达成一致后, 再共同制定。这样制定出来的管理目标,更容易被执行人所接受,执行起来事半功倍。主管领导同时应注重开发干部的个人能力,对干部进行激励和有意加压,刺激干 部挑战新的绩效目标,达到激发潜力、提高能力的目的,使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。

有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。而有的岗位,工作任务会不太好量化,比如 R&D(研发部门),但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。

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